7 Hart arbeiten oder klug arbeiten – das sind die Optionen. Doch wenn Sie Ihre Arbeitsprozesse nicht kontinuierlich hinterfragen, arbeiten Sie womöglich hart und verlieren dabei Zeit und Geld. Lean Management hat sich zu einem universellen Managementinstrument entwickelt, um Wert zu schaffen und Arbeitsprozesse zu optimieren, indem der Workflow im Team verfeinert wird. 2019 führte Scality in verschiedenen Abteilungen ein Lean-Management-System ein. Vor diesem Hintergrund haben wir uns an den führenden Experten für Lean Management, Dr. Michael Ballé, gewandt, um mehr darüber zu erfahren, wie Lean Management grundlegende Verbesserungen unserer Prozesse bewirken kann. Dr. Michael Ballé ist Mitautor von THE LEAN STRATEGY (auf Englisch) und der Trilogie THE GOLD MINE (auf Englisch). Er coacht CEOs im Gemba, ist Managing Director von ESG Consultants und Mitgründer des Projet Lean Entreprise (auf Englisch). Dies ist Frankreichs führende Lean-Initiative, die in Zusammenarbeit mit Telecom Paris durchgeführt wird, wo Michael als assoziierter Forscher tätig ist; zudem ist er Mitgründer des French Lean Institute (auf Englisch) Seit über einem Jahrzehnt beschäftigt er sich mit den menschlichen Aspekten der Lean-Einführung in so unterschiedlichen Bereichen wie Fertigung, Gesundheitswesen und Verwaltungsprozessen und hat vielen Unternehmen geholfen, ihre Lean-Programme erfolgreich umzusetzen. Als Kognitionssoziologe hat er an mehreren Business Schools Organisationstheorie gelehrt. Eine kurze Einführung in Lean Lean Management ist ein Ansatz zur Führung einer Organisation, der das Konzept der kontinuierlichen Verbesserung unterstützt. Es ist ein fortlaufendes Bemühen, Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse zu verbessern, das im Lauf der Zeit „schrittweise“ Verbesserungen erfordert, um Effizienz und Qualität zu steigern. Lean Management nutzt Methoden, um Faktoren zu beseitigen, die Zeit, Aufwand oder Geld verschwenden. Dazu wird ein Geschäftsprozess analysiert und anschließend überarbeitet, oder es werden alle Schritte gestrichen, die keinen Wert für Kunden schaffen. Diese Lean-Prinzipien sorgen dafür, dass die Prozesse, mit denen ein Produkt auf den Markt gebracht wird, von Anfang bis Ende kosteneffizient bleiben. Lean Production oder Lean Manufacturing ist eine systematische Methode zur Beseitigung von Verschwendung in einem Fertigungsprozess. Dazu gehört Verschwendung durch ungleichmäßige Arbeitslast, Überlastung und jede Arbeit, die keinen Wert schafft. Aus Sicht des Kunden, der eine Dienstleistung oder ein Produkt nutzt, ist „Wert“ jeder Prozess und jede Handlung, für die er zu zahlen bereit wäre. Im Kern geht es bei Lean darum, sichtbar zu machen, was Wert schafft, indem alles andere reduziert wird. Das Interview Hallo Michael, können Sie uns erzählen, wie Sie zum ersten Mal mit dem Konzept des Lean Management in Berührung gekommen sind? Michael Ballé: Mein Vater war in den Siebzigerjahren Leiter der Produktplanung bei Renault und entdeckte Toyota 1975. Er war sofort fasziniert und kehrte jedes Jahr für Studienreisen zurück. Ich schenkte dem lange wenig Beachtung – bis Anfang der 1990er-Jahre, als er COO von Valeo geworden war, einem großen Automobilzulieferer, und ich mit der Forschung für meine Doktorarbeit über mentale Modelle begann. Ich suchte nach einer realen Situation, in der Menschen denselben Gegenstand mit klar unterschiedlichen Weltsichten betrachten. Wie sich herausstellte, ist das selten. Damals baute Toyota sein Europageschäft auf und versuchte mit Zulieferern zusammenzuarbeiten, um ihnen das berühmte Toyota-Produktionssystem beizubringen. Ich klinkte mich in dieses Vorhaben ein – rein als Forscher. Was ich sah, war faszinierend. Ich hatte mich schon eine Weile mit Managementtheorie beschäftigt, und Toyota machte schlicht alles anders – und es funktionierte. Der Toyota-Ingenieur, der das Projekt leitete und mir die Augen öffnete für den Grundsatz „Bevor wir Teile herstellen, formen wir zuerst Menschen“, überzeugte mich davon, dass ich das nicht von außen lernen konnte – es ließ sich nur durch Praxis lernen. Neben der Lehre begann ich in Teilzeit als Berater zu arbeiten und lernte, die Lean-Werkzeuge mit Vorgesetzten anzuwenden, dann Programme für Werksleiter durchzuführen, dann mit CEOs kleiner Unternehmen und nach und nach mit immer größeren Unternehmen zu arbeiten. Ich lernte auch Dan Jones kennen, einen der Begründer der Lean-Bewegung, der mein Mentor im Lean Thinking wurde. In diesem langen Prozess entdeckte ich, dass Lean Thinking weit mehr ist als eine Methode zur Produktionsoptimierung, wie die meisten glauben – nämlich ein vollständiges Geschäftssystem, einschließlich Innovation, Führung und Strategie. Was macht Lean so revolutionär? Michael Ballé: Lean ist ein anderes Paradigma. Alles, was wir über Management wissen, stammt aus der Schule der überwältigenden Kraft von Smith, Taylor, Ford, Fayol, Sloan, Drucker und Porter. Setzen Sie sich ein Ziel, entwickeln Sie einen Plan, machen Sie daraus Zielvorgaben für andere, spezialisieren Sie Rollen, besetzen Sie sie und rollen Sie das Ganze aus. Die Grundstruktur besteht aus spezialisierten Silos, die über Buchhaltungsinstrumente gesteuert werden, und Innovation und Wandel entstehen durch Projekte der Stabsabteilungen. In der Regel wird jedes westliche Unternehmen unter der Annahme geführt, dass Manager zum Managen da sind, also entscheiden, wer was wann tut. Die Qualität wird am Ende des Prozesses von einem spezialisierten Team geprüft, das dann Regeln für die Linienmanager aufstellt. Jede Veränderung muss vorangetrieben werden, indem man das mittlere Management überzeugt oder zwingt, Dinge anders zu machen. In einem Lean-Unternehmen wird die Arbeit durch Just-in-time-Denken nach dem Prinzip „eins verkaufen, eins herstellen“ gesteuert, kontrolliert von einer Fachabteilung, die Kanban-Karten entsprechend der Kundennachfrage in Echtzeit ausgibt, die sich dynamisch im gesamten System verbreiten. Qualität und Lieferung liegen in der Verantwortung der Manager. Um erfolgreich zu sein, müssen sie erstens die Eigenständigkeit ihrer Mitarbeitenden im Umgang mit ungewöhnlichen Situationen fördern und zweitens die Arbeitsbedingungen – etwa Personal, Maschinen, Material und Methoden – ständig verbessern. Um mit äußeren Veränderungen Schritt zu halten, müssen Manager in einem Lean-Unternehmen ihre Teams kontinuierlich in das Nachdenken über Wert und Verbesserung einbinden, schon allein um das Just-in-time-System am Laufen zu halten. Ziel ist es, zufriedene Kunden zu gewinnen, indem man Menschen einbindet, sie ständig herausfordert und dabei unterstützt, einen besseren Weg zu finden – reibungslosere, nahtlosere, einfachere Wege, Kunden besser zufriedenzustellen. Ganz anders beim traditionellen Managementansatz: Dort haben Unternehmensverfahren Vorrang vor Kundenwünschen, Revierkämpfe zwischen Silos Vorrang vor der Kontinuität des Geschäfts, das mittlere Management unterdrückt ständig Talente und fordert die Leute auf, den Mund zu halten und zu arbeiten – und Innovation muss durch radikale, zerstörerische Veränderungen erzwungen werden. Lean ist revolutionär, weil es ein Lernsystem ist, das die ursprüngliche Leidenschaft der Entwickler, Kunden zufriedenzustellen, bewahren und bis an die Produktionslinie tragen will, an der Menschen spezialisierte Aufgaben erledigen. Das Ziel von Lean lautet „einmal Kunde, ein Leben lang Kunde“ – durch einen kontinuierlichen Geschäftsfluss, also keine Finanztricks, keine Streiks, keine Konsolidierungen oder Umstrukturierungen, kein Chaos in der Lieferkette, mit anderen Worten: keiner der typischen Spielzüge aus dem MBA-Lehrbuch. Es überrascht nicht, dass so energiegeladenere, leistungsstärkere Unternehmen entstehen. Einem alten Hund bringt man keine neuen Tricks bei: Welche Hindernisse gibt es, wenn ein Unternehmen seine Abläufe auf Lean umstellen will, und wie lösen Sie sie? Michael Ballé: Das größte Hindernis ist die Einstellung. Lean stammt von Toyota und ist eigentlich eine Antwort auf die ursprüngliche Herausforderung von W. Edwards Deming, im Japan der 1950er-Jahre über Qualität zu konkurrieren. Deming erkannte klar, dass Unternehmen, um im Wissenszeitalter wettbewerbsfähig zu sein, das entwickeln mussten, was er eine Theorie des tiefgreifenden Wissens mit vier Dimensionen nannte: Eine Theorie der Systeme Eine Theorie der Variation Eine Theorie des Wissens Eine Theorie der Psychologie Die klassischen Lean-Werkzeuge sollen Sie nicht besser organisieren, sondern sind Übungen, um Ihr Verständnis dieser vier Theorien darüber, wie das Unternehmen funktioniert, zu vertiefen. An diesem Punkt begegnen Ihnen zwei Arten von Menschen: diejenigen, die nachhaltig erfolgreich sein wollen, indem sie das ihnen anvertraute System stärken, und diejenigen, die kurzfristig erfolgreich sein wollen, indem sie herausfinden, wie sie das System austricksen können – egal, was dabei auf der Strecke bleibt, solange sie am Ende vorne liegen. Wenn Sie das System stärken wollen, versuchen Sie stets, Ihr Verständnis dessen zu vertiefen, was vor sich geht, und ermutigen alle um Sie herum, dasselbe zu tun und besser zusammenzuarbeiten. Genau dafür ist Lean gedacht. Das bedeutet aber, dass Sie nicht an einfachen Leitsätzen festhalten, sondern immer wieder neue Dimensionen alter Wahrheiten hinterfragen und erkunden. Dieses in Asien entstandene Denken steht dem Buddhismus näher als unserem regelbasierten Denken: Die grundlegenden Ideen sind immer da, doch Buddha selbst ermutigte seine Anhänger, jede Schlussfolgerung an der Wirklichkeit zu prüfen, zu erkunden und ihre Meinung zu ändern – um die Prinzipien tiefer zu verstehen. Wenn Sie nur nach einem Weg suchen, das System auszutricksen, neigen Sie dazu, alles auf einfache Routinen zu reduzieren und diese allen mit schierer Macht und Charakterstärke aufzuzwingen – und tatsächlich interpretieren manche Lean auf diese Weise als operative Exzellenz: Die Finanzstrategie nicht hinterfragen, sondern einfach alle Abläufe effizienter machen, um Kosten zu senken. Je nachdem, auf welche Art von Führungskraft Sie treffen, fallen die Ergebnisse sehr unterschiedlich aus. Und wenn Sie echtes Lean mit einer aufgeschlossenen, forschenden Führungskraft praktizieren, hängt alles davon ab, wem Sie im mittleren Management begegnen und so weiter. Lean ist eine wirklich menschenzentrierte Methode, die darauf beruht, den Fluss zu verbessern, um reale Probleme für Kunden und Mitarbeitende zu FINDEN (FIND), sich den Elefanten im Raum zu STELLEN, die niemand ansehen will (FACE), die Herausforderung so zu RAHMEN, dass alle sie verstehen (FRAME), und dann LÖSUNGEN aus den Erkenntnissen und Initiativen aller zu FORMEN (FORM). Viele Führungskräfte glauben dagegen, es sei ihre Aufgabe, die Lage im Sitzungssaal zu DEFINIEREN (DEFINE), über eine Lösung zu ENTSCHEIDEN (DECIDE), sie durch die Hierarchie DURCHZUSETZEN (DRIVE) und sich dann mit den Folgen AUSEINANDERZUSETZEN (DEAL), wenn die Dinge nicht wie erhofft laufen. Solche Führungskräfte sind unfähig, sich echten, tiefgreifenden Problemen zu stellen, die vom Managementteam selbst ausgehen, und Lean wird in diesem Fall schlicht nicht funktionieren. Viele Menschen haben das Gefühl, dass Lean sie zum schwachen Glied in der Produktionskette macht. Geht es bei Lean wirklich darum, Personal abzubauen und die Mitarbeitenden mit übermäßigen Aufgaben zu überlasten, um die Lücken zu füllen? Michael Ballé: Nun, genau das ist die falsche Interpretation von Lean, über die ich gesprochen habe: Lean-Werkzeuge, die im Osten beobachtet und im klassischen westlichen Managementweltbild neu interpretiert wurden, das Macht nutzt, um Kunden, Mitarbeitende, Lieferanten, das Umfeld usw. auszupressen. Ja, Lean hat eine tiefgreifende Theorie der Produktivität, aber es geht um Produktivität auf Systemebene: Qualität der Auswahl für Kunden, Produktivität der Kapitalinvestitionen, Arbeitsproduktivität durch den Verzicht auf verschwenderische Aufgaben und Qualität des Einkaufs. Die zentrale Veränderung im Lean Thinking besteht darin, dass wir Hierarchie als Kette der Hilfe sehen, nicht als Befehlskette. Die Aufträge ergeben sich aus der Kundennachfrage. Mitarbeitende an der Front werden nach aktuellen Standards geschult. Doch dann stoßen sie täglich auf Hindernisse und Probleme. Die Aufgabe des Managements ist es, ein sicheres Umfeld zu schaffen, in dem niemand allein vor einem Problem steht, sondern jederzeit anhalten und um Hilfe bitten kann. Wenn an einer Toyota-Linie der Teamleiter ein Problem nicht innerhalb etwa einer Minute lösen kann, steht die gesamte Linie still. So hat jeder Werker die Macht, die Produktionslinie anzuhalten, statt zweifelhafte Arbeit zu akzeptieren. Das ist sehr wirkungsvoll – und verändert die Beziehung zum Management grundlegend. Wie bei jeder Methode hängt der Erfolg von Lean von der Haltung und Motivation der Person ab, die ein Lean-Buch aufschlägt: Sie findet darin wahrscheinlich, wonach sie sucht, und pickt sich heraus, was sie braucht. Sie kann aber auch die größere Vision erkennen (die von Anfang an Teil von Lean war): ein menschenzentriertes, zeitbasiertes Management für strategische Wettbewerbsvorteile. Dann beginnt die Reise, sich von den Routinen nach Taylor, Ford und Sloan zu lösen und eine völlig neue Art des Managens zu lernen – indem man die Bereitschaft der Menschen fördert, gute Arbeit zu leisten, also die positive Energie, die jeder in seine Arbeit einbringt. Es ist eine Entscheidung. Aber Sie müssen von vornherein offen sein, um wirklich zu lesen, was in Lean-Büchern steht (und nach den richtigen Büchern zu suchen), statt das Erstbeste, worauf Sie stoßen, sofort nach Ihren unmittelbaren Bedürfnissen umzudeuten. Können Sie definieren, was Kaizen für Sie bedeutet? Michael Ballé: Für mich? Gut, das ist sehr persönlich, aber ich sehe zwei kognitive Wege. Der eine ist der niedrige Weg: Arbeit, reduziert auf eine Reihe von Routinen. Ja, das ist bequem, aber dann setzt Gewöhnung ein: Es macht jeden Tag weniger Spaß. Und wenn eines Tages Veränderung kommt, sind Sie so festgefahren, dass schon eine kleine Abweichung von Ihrer Komfortzone eine Krise des Selbstvertrauens, reflexhafte Abwehrreaktionen und passiv-aggressives Verhalten auslöst. Es ist ein trostloser Weg. Es gibt aber auch einen kognitiv hohen Weg. Für jedes Vorhaben können Sie ein Ideal definieren, weit entfernt von dem, was gerade machbar ist – einen Nordstern. Dann können Sie lernen, Probleme so lange zu analysieren, bis Sie typische Probleme erkennen und über eine wiederholbare Analysemethode verfügen – und auch Tabuzonen erkennen und alle häufigen Fehler auflisten, die es zu vermeiden gilt. Diese Energie gibt Ihnen die Kraft, den nächsten Schritt zu wagen, um dem Ideal näherzukommen. Etwas anderes ausprobieren, etwas Neues ausprobieren, etwas Schwieriges ausprobieren. Das versuche ich mit meinen Büchern und versuche es auch am Arbeitsplatz zu vermitteln: die Überzeugung, dass es immer ein besseres Ergebnis und einen besseren Weg gibt, und diesen in kleinen Schritten zu suchen statt in Ultralösungen (bei denen mit dem Problem gleich alles in die Luft fliegt). Wenn Sie Schritt für Schritt vorankommen, entdecken Sie Talente an unerwarteten Stellen und lernen, sich mit positiven Menschen zu umgeben, die ebenfalls einen besseren Weg suchen. Wenn Sie energiegeladene Menschen mit gemeinsamen Kaizen-Zielen zusammenbringen und Ihre gemeinsamen Theorien darüber vertiefen, wie die Dinge funktionieren und was Sie vermeiden wollen, geschehen erstaunliche Dinge. Man weiß nie, womit man anfangen soll, aber es ist immer gut und überraschend. Und es macht Spaß. Das ist meine persönliche Sicht – für das, was sie wert ist. Können Sie uns von künftigen Plänen rund um Lean erzählen, an denen Sie arbeiten? Michael Ballé: Derzeit arbeite ich mit den Gründern eines schnell wachsenden Digitalunternehmens, das Autos über das Internet verkauft, an einem Buch über „Lean Digital Leadership“. Die Herausforderung besteht darin, Lean einem Millennial-Publikum zu erklären und die Prinzipien zu vertiefen, während wir eine neue Sprache finden. Bisher läuft es nicht besonders gut, und unsere ersten Entwürfe sind weit von dem entfernt, was wir uns wünschen, aber es ist eine faszinierende Arbeit. Jedes neue Buch ist die Gelegenheit, Worten Taten folgen zu lassen und die Yin-Yang-Dimension der Einführung neuer Produkte zu suchen: Welche Standards müssen wir unbedingt beibehalten, weil sie der Schlüssel zu dem Wert sind, den Kunden wirklich suchen, und was müssen wir ändern, um mit dem Zeitgeist zu gehen? Der Gründer von Toyota sagte einmal: „Öffnet das Fenster. Draußen ist eine große Welt.“ Je älter und festgefahrener ich werde, desto mehr halte ich den Anfängergeist für den Schlüssel, um den Kaizen-Geist lebendig zu halten. Ich bin fest davon überzeugt, dass Lean derzeit die einzige tragfähige Alternative zum Finanzmanagement ist: Es steht für nachhaltiges Wachstum durch menschenzentrierte Verbesserung und Respekt vor der Sichtweise jedes Einzelnen. Es setzt auf freiwilliges Engagement statt auf endlose Machtspiele, um Dinge durchzusetzen. Es schafft dauerhaften Wohlstand aus Qualität und Produktivität durch Talent und Leidenschaft. Doch dieser hohe Weg ist auch anspruchsvoll, und wenn wir uns zu Lean bekennen, müssen wir alle jeden Tag lernen und neu lernen, selbst die Veränderung zu sein, die wir anführen wollen. The Lean Strategy Wenn Sie lernen möchten, in Ihrer Branche eine Denkweise der kontinuierlichen Verbesserung und Optimierung zu entwickeln: Michaels Buch ist bei Amazon erhältlich. 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