3 Travailler dur ou travailler intelligemment : voilà les options. Mais si vous ne remettez pas sans cesse en question vos processus de travail, vous risquez de travailler dur au prix d’une perte de temps et d’argent préjudiciable. Le lean management est devenu un outil de management universel pour créer de la valeur et optimiser les processus en affinant le fonctionnement des équipes. En 2019, Scality a mis en place un système de lean management dans plusieurs de ses services. Dans cette optique, nous avons contacté l’expert de référence du lean management, le Dr Michael Ballé, pour mieux comprendre comment le lean peut améliorer en profondeur nos processus. Le Dr Michael Ballé est le coauteur de THE LEAN STRATEGY et de la trilogie THE GOLD MINE. Il accompagne des dirigeants sur le gemba, dirige ESG Consultants et a cofondé le Projet Lean Entreprise , principale initiative lean en France, menée en collaboration avec Télécom Paris, où Michael est chercheur associé, ainsi que l’Institut Lean France Depuis plus de dix ans, il s’intéresse aux implications humaines de la mise en œuvre du lean dans des domaines aussi variés que l’industrie, la santé et les processus administratifs, et a aidé de nombreuses entreprises à mener à bien leurs programmes lean. Sociologue cognitiviste, il a enseigné la théorie des organisations dans plusieurs écoles de commerce. Brève introduction au lean Le lean management est une façon de diriger une organisation fondée sur l’amélioration continue. Il s’agit d’un effort permanent pour améliorer produits, services ou processus, par des améliorations « incrémentales » au fil du temps, afin de gagner en efficacité et en qualité. Le lean management s’appuie sur des méthodes visant à éliminer tout ce qui gaspille du temps, des efforts ou de l’argent. Pour cela, on analyse un processus métier, puis on le révise ou on supprime les étapes qui ne créent pas de valeur pour les clients. Ces principes lean garantissent que les processus de mise sur le marché d’un produit restent rentables du début à la fin. La production lean (lean manufacturing) est une méthode systématique d’élimination des gaspillages dans un processus de fabrication : gaspillages liés aux irrégularités de charge de travail, à la surcharge et à tout travail sans valeur ajoutée. Du point de vue du client qui consomme un service ou un produit, la « valeur » correspond à tout processus ou action pour lequel il serait prêt à payer. En somme, le lean consiste à mettre en évidence ce qui ajoute de la valeur en réduisant tout le reste. L’interview Bonjour Michael, pouvez-vous nous dire comment vous avez découvert le lean management ? Michael Ballé: Mon père était responsable de la planification produit chez Renault dans les années 1970 et a découvert Toyota en 1975. Il a immédiatement été fasciné et y est retourné chaque année en voyage d’étude. Je n’y ai guère prêté attention jusqu’à des années plus tard, au début des années 1990, lorsqu’il est devenu directeur général délégué de Valeo, grand équipementier automobile, et que j’ai commencé les recherches de ma thèse de doctorat sur les modèles mentaux. Je cherchais une situation réelle où des personnes regarderaient le même objet avec des visions du monde nettement différentes. Une situation rare, en fin de compte. À l’époque, Toyota lançait ses activités européennes et cherchait à travailler avec des fournisseurs pour voir s’il pouvait leur enseigner son célèbre Toyota Production System. Je me suis greffé à cette démarche, en tant que simple chercheur. Ce que j’ai vu était captivant. J’étudiais la théorie du management depuis un moment, et Toyota faisait tout simplement tout différemment, et ça marchait. L’ingénieur Toyota qui dirigeait le projet, et qui m’a ouvert les yeux sur l’idée « avant de fabriquer des pièces, nous formons des personnes », m’a convaincu que je ne pouvais pas apprendre tout cela de l’extérieur : cela ne s’apprend que par la pratique. En parallèle de l’enseignement, j’ai commencé à faire du conseil à temps partiel. J’ai appris à appliquer les outils lean avec des agents de maîtrise, puis à piloter des programmes pour des directeurs d’usine, puis à travailler avec des dirigeants de PME et, progressivement, avec des entreprises de plus en plus grandes. J’ai aussi rencontré Dan Jones, l’un des fondateurs du mouvement lean, qui est devenu mon mentor. Au fil de ce long parcours, j’ai découvert que le lean était bien plus qu’une méthode d’optimisation de la production, comme on le croit souvent : c’est un système de gestion complet, qui englobe l’innovation, le leadership et la stratégie. Qu’est-ce qui rend le lean si révolutionnaire ? Michael Ballé: Le lean est un autre paradigme. Tout ce que nous savons du management vient de l’école de la force écrasante de Smith, Taylor, Ford, Fayol, Sloan, Drucker et Porter. Fixez-vous un but, élaborez un plan, transformez-le en objectifs pour les autres, spécialisez les rôles, pourvoyez-les et déployez. La structure de base repose sur des silos spécialisés contrôlés par des outils comptables, où l’innovation et le changement passent par des projets portés par les fonctions support. En général, toute entreprise occidentale fonctionne sur l’idée que les managers sont là pour gérer, c’est-à-dire décider qui fait quoi et quand ; la qualité est ensuite contrôlée en fin de processus par une équipe spécialisée, qui édicte des règles pour les managers opérationnels. Tout changement passe par la persuasion ou la contrainte des managers intermédiaires pour qu’ils fassent autrement. Dans une entreprise lean, le travail est piloté par la logique du juste-à-temps « une vendue, une fabriquée », contrôlée par un service spécialisé qui émet des cartes Kanban correspondant à la demande client en temps réel et qui se diffusent dynamiquement dans tout le système. La qualité et la livraison relèvent de la responsabilité des managers. Pour réussir, ceux-ci doivent d’abord développer l’autonomie de leurs équipes face aux situations inhabituelles, puis améliorer sans cesse les conditions de travail : main-d’œuvre, machines, matières et méthodes. Pour suivre le rythme des évolutions externes, les managers d’une entreprise lean doivent impliquer en permanence leurs équipes dans la réflexion sur la valeur et l’amélioration, ne serait-ce que pour faire tourner le juste-à-temps. L’objectif est d’obtenir le sourire des clients grâce à l’engagement des personnes, en les challengeant et en les soutenant sans cesse dans la recherche d’une meilleure façon de faire : plus fluide, plus simple, pour mieux satisfaire les clients. C’est très différent du management traditionnel, où les procédures internes priment sur les préférences des clients, où les guerres de territoire entre silos l’emportent sur la continuité globale de l’activité, où les managers intermédiaires étouffent sans cesse les talents et demandent aux gens de se taire et de travailler, et où l’innovation doit être imposée par des changements radicaux et destructeurs. Le lean est révolutionnaire parce que c’est un système d’apprentissage qui vise à entretenir la passion originelle des concepteurs pour la satisfaction des clients, et à la porter jusqu’à la ligne de production où chacun effectue des tâches spécialisées. Son but : « client un jour, client toujours », en maintenant un flux d’activité continu, donc sans manœuvres financières, sans grèves, sans fusions ni restructurations, sans désorganiser la chaîne d’approvisionnement, bref, sans les recettes habituelles des MBA. Sans surprise, cela crée des entreprises plus dynamiques et plus performantes. On n’apprend pas à un vieux singe à faire des grimaces : quels obstacles rencontre une entreprise qui convertit son fonctionnement au lean, et comment les surmonter ? Michael Ballé: Le principal obstacle, ce sont les attitudes. Le lean vient de Toyota et répond en réalité au défi lancé par W. Edwards Deming au Japon dans les années 1950 : être compétitif par la qualité. Deming avait bien vu que, pour être compétitives à l’ère de la connaissance, les entreprises devaient développer ce qu’il appelait une théorie de la connaissance approfondie, en quatre dimensions : une théorie des systèmes une théorie de la variation une théorie de la connaissance une théorie de la psychologie Les outils lean classiques ne servent pas à mieux vous organiser : ce sont des exercices pour approfondir votre compréhension de ces quatre théories sur le fonctionnement de l’entreprise. On rencontre alors deux types de personnes : celles qui veulent réussir durablement en renforçant le système qui leur a été confié, et celles qui veulent réussir à court terme en trouvant comment contourner le système, quitte à tout sacrifier tant qu’elles s’en sortent gagnantes. Si vous voulez faire grandir le système, vous cherchez toujours à mieux comprendre ce qui se passe, et vous encouragez votre entourage à faire de même et à mieux travailler ensemble. C’est la vocation du lean. Mais cela suppose, plutôt que de s’accrocher à des préceptes simples, de continuer à remettre en question et à explorer de nouvelles dimensions de vieilles vérités. Cette pensée née en Asie est plus proche du bouddhisme, où les idées fondamentales sont toujours présentes mais où le Bouddha lui-même encourageait ses disciples à confronter toute conclusion à la réalité, à explorer et à changer d’avis pour mieux comprendre les principes, que de notre pensée fondée sur les règles. Si vous cherchez seulement à contourner le système, vous aurez tendance à tout réduire à des routines simples et à les imposer à tous par le pouvoir et la force de caractère ; certains interprètent d’ailleurs le lean comme de l’excellence opérationnelle de cette manière : ne pas remettre en cause la stratégie financière, simplement rendre toutes les opérations plus efficaces pour réduire les coûts. Selon le type de dirigeant auquel vous avez affaire, les résultats divergent fortement. Ensuite, lorsque vous pratiquez un vrai lean avec un dirigeant ouvert d’esprit et curieux, tout dépend de qui vous rencontrez parmi les managers intermédiaires, et ainsi de suite. Le lean est une méthode réellement centrée sur les personnes : il s’agit d’améliorer le flux pour TROUVER (FIND) les vrais problèmes des clients et des collaborateurs, AFFRONTER (FACE) les sujets tabous que personne ne veut regarder, CADRER (FRAME) une façon commune de comprendre le défi pour que chacun la saisisse, puis FORMER (FORM) des solutions à partir des idées et des initiatives de chacun. À l’inverse, beaucoup de dirigeants pensent que leur rôle est de DÉFINIR (DEFINE) la situation en salle du conseil, DÉCIDER (DECIDE) d’une solution, l’IMPOSER (DRIVE) à tous les échelons, puis GÉRER (DEAL) les conséquences quand les choses ne se passent pas comme prévu. Ces dirigeants sont incapables d’affronter les vrais problèmes de fond qui viennent de l’équipe de direction elle-même, et le lean ne fonctionnera tout simplement pas. Beaucoup craignent que le lean fasse d’eux le maillon faible de la chaîne de production : le lean consiste-t-il vraiment à réduire les effectifs et à surcharger les salariés pour combler les manques ? Michael Ballé: Eh bien, c’est précisément la mauvaise interprétation du lean dont je parlais : des outils lean observés en Orient et réinterprétés selon la vision classique du management occidental, qui use du pouvoir pour pressurer clients, salariés, fournisseurs, voisinage, etc. Oui, le lean repose sur une théorie approfondie de la productivité, mais il s’agit de productivité à l’échelle du système : qualité du choix pour les clients, productivité des investissements, productivité du travail en évitant les tâches inutiles, et qualité des achats. Le changement clé de la pensée lean, c’est de voir la hiérarchie comme une chaîne d’aide, et non comme une chaîne de commandement. Les ordres viennent de la demande client. Les équipes de terrain sont formées aux standards en vigueur, mais elles rencontrent chaque jour des obstacles et des problèmes. Le rôle du management est de créer un environnement sûr où personne n’affronte un problème seul, où l’on peut s’arrêter et demander de l’aide. Sur une ligne Toyota, si le chef d’équipe ne peut pas résoudre le problème en une minute environ, toute la ligne s’arrête. Chaque opérateur a ainsi le pouvoir d’arrêter la production plutôt que d’accepter un travail douteux. C’est très puissant, et cela transforme la relation au management. Comme pour toute méthode, le succès du lean dépend de l’attitude et de la motivation de la personne qui ouvre un livre sur le lean : elle risque d’y trouver ce qu’elle cherche et de piocher selon ses besoins. Mais elle peut aussi y voir la vision plus large (communiquée dès les débuts du lean) d’un management centré sur les personnes et sur le temps, source d’avantage concurrentiel, et entamer le chemin qui consiste à se déprogrammer des routines Taylor/Ford/Sloan pour apprendre une façon totalement nouvelle de manager, en entretenant la volonté de chacun de bien faire son travail : les énergies positives que chacun apporte. C’est un choix. Mais il faut d’abord être ouvert d’esprit pour lire vraiment ce qui est écrit dans les livres sur le lean (et chercher les bons livres), plutôt que de réinterpréter aussitôt la première chose venue selon ses besoins immédiats. Pouvez-vous définir ce que le kaizen représente pour vous ? Michael Ballé: Pour moi ? D’accord, c’est très personnel, mais je vois deux chemins cognitifs. Le premier est le chemin du bas : un travail réduit à une série de routines. Oui, c’est confortable, mais l’habitude s’installe : c’est un peu moins amusant chaque jour. Puis un jour le changement arrive, et vous êtes si ancré dans vos habitudes que le moindre écart avec votre zone de confort déclenche une crise de confiance, des réflexes identitaires et des réactions passives-agressives. C’est un chemin pénible. Mais il existe aussi un chemin cognitif du haut. Pour toute entreprise, on peut définir un idéal, loin de ce qu’on peut faire aujourd’hui, une étoile polaire. On apprend ensuite à analyser les problèmes jusqu’à reconnaître les problèmes types et disposer d’une méthode d’analyse reproductible, tout en identifiant les zones interdites et en listant les erreurs courantes à éviter. Cette énergie vous donne l’élan pour tenter l’étape suivante et vous rapprocher de l’idéal. Essayer autre chose, essayer du nouveau, essayer du difficile. C’est ce que j’essaie de faire dans mes livres et d’enseigner en entreprise : la conviction qu’il existe toujours un meilleur résultat et une meilleure façon de faire, et qu’il faut les chercher à petits pas plutôt que par des ultra-solutions (qui font tout exploser avec le problème). En progressant pas à pas, on découvre des talents là où on ne les attendait pas et on apprend à s’entourer de personnes positives qui cherchent elles aussi une meilleure voie. Lorsque vous réunissez des personnes pleines d’énergie autour d’objectifs kaizen communs, et que vous approfondissez ensemble votre compréhension du fonctionnement des choses et de ce que vous voulez éviter, des choses extraordinaires se produisent. On ne sait jamais par quoi commencer, mais c’est toujours bénéfique et surprenant. Et amusant. Voilà mon point de vue personnel, pour ce qu’il vaut. Pouvez-vous nous parler de vos projets en cours autour du lean ? Michael Ballé: Je travaille actuellement sur un livre, « Lean Digital Leadership », avec les fondateurs d’une entreprise numérique en hypercroissance qui vend des voitures sur Internet. Le défi est de présenter le lean à un public de millennials et d’approfondir les principes tout en trouvant un nouveau langage. Ce n’est pas encore très concluant et nos premiers jets sont loin de ce que nous voudrions, mais c’est un travail passionnant. Chaque nouveau livre est l’occasion de mettre en pratique ce que l’on prêche et de chercher la dimension yin-yang du lancement d’un nouveau produit : quels standards devons-nous absolument conserver parce qu’ils sont la clé de la valeur que recherchent vraiment les clients, et que devons-nous changer pour rester dans l’air du temps ? Comme l’a dit un jour le fondateur de Toyota : « Ouvrez la fenêtre. Le monde est vaste. » En vieillissant, et à mesure que je m’installe dans mes habitudes, je trouve que cultiver l’esprit du débutant est la clé pour entretenir l’esprit kaizen. Je crois sincèrement que le lean est aujourd’hui la seule alternative viable au management financier : il défend une croissance durable par une amélioration centrée sur les personnes et le respect du point de vue de chacun. Il privilégie l’engagement volontaire plutôt que les éternels jeux de pouvoir pour imposer ses vues. Il crée une richesse durable fondée sur la qualité et la productivité, par le talent et la passion. Mais ce chemin du haut est aussi exigeant : si nous nous engageons dans le lean, nous devons tous apprendre et réapprendre chaque jour à incarner le changement que nous voulons mener. The Lean Strategy (le livre) Vous souhaitez développer un état d’esprit d’amélioration continue et d’optimisation dans votre secteur ? Le livre de Michael est disponible sur Amazon. Se procurer Lean Strategy (en anglais)
